時間：2023-12-06 11:20:25
序論：在您撰寫可復制的商業模式時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
早在1953年，美國營銷學者鮑頓就提出了“市場營銷組合（MarketingMix）”概念，1960年，20世紀營銷學權威之一的杰羅姆·麥肯錫博士在其第1版《基礎營銷學》中就第一次提出了營銷組合的4P戰略（產品、價格、渠道、促銷）。 4P理論的提出，是現代市場營銷理論最具劃時代意義的變革，“從此，營銷管理成為了公司管理的一個部分，涉及了遠遠比銷售更廣的領域。”
當然，這一理論在中國改革開放以來的市場經濟環境下，對中國營銷的推動和提升也起到了無可估量的價值。今天，無論有多少新的營銷名詞，無論有多少關于4P過時的說法，4P都是營銷管理理論的基石。
然而，我們不得不承認，中國營銷在創造奇跡的過程，營銷4P也在這個過程被史無前例的利用、沖擊，甚至破壞。對營銷4P的任何一P都被中國營銷人，中國策劃人，中國廣告人，中國企業運用到了無所不用的“極致”地步。
物極必反，這是大自然的內在規律，也同樣適于中國營銷。當中國營銷把4P及其延伸出來的所有理論做到無孔不入，無所不用的時候，人們開始發現，營銷4P不靈光了，不再新鮮，不再有殺傷力。于是，他們又開始尋找一種可以無限期復制，可一勞永逸的營銷手段，并冠以無限想象力的營銷名詞---“商業模式”。
當商業模式一詞以營銷的方式得以放大和傳播后，成為了近十幾年來的營銷熱詞，似乎離開了商業模式就不能活，不談商業模式就落伍。雖然，這一熱詞讓困沌中的中國營銷界、資本界等行業帶了短暫的激活和熱鬧，但是并沒有改變中國營銷物極必反造成的困境，營銷爭渡的局面仍沒有改觀。且讓人深感痛苦的是，在熱鬧、神秘的商業模式下，是一群自已都有些說不清，道不明的傳播者，其中眾多參與者、學習者更不清楚商業模式為何物。這是中國營銷火箭式前進、成長的必然結果，也是一種必然的代價。
進入21世紀，信息進入劇變的時代，中國營銷的路似乎是越來越崎嶇，曾經引以為榮的所謂可復制的模式被巨變的時代擊得支離破碎。尤其是中國營銷進入網絡時代、電商時代，可復制性的營銷手段、商業模式變得愈加的艱難，而“不可復制”已潛移默化地成為了新時代的核心營銷課題，并被少數先知先覺的創業者、企業家掌握和運用。
可以大膽地判斷，工業時代的可復制規律正在慢慢消解和崩潰，劇變將建立營銷新秩序，而新秩序是“不可復制”，這種秩序給商業人和社會人帶來的壓力極其巨大，后果未知。商業模式的可復制性也變得越來越難，優秀的營銷模式也越來越短命。周鴻祎的360，騰迅的微信均是營銷新秩序下的偉大產物和成果。未來，在物流領域，電商領域，文化領域等還會涌現出更多的360，更多的微信。
“張欣的商業模式出現了問題。”優勢資本管理合伙人、執行總裁吳克忠剖析道，如果張欣把配菜品種標準化，讓各個機構在菜單上做選擇題，那么菜品的源頭就能得到良好的控制，剩下的只是企業選擇的問題了，“等企業選好菜的品種，張欣這里的配菜也基本做好了，可以完成高效的運作”。
采用了這個建議，張欣“力不從心”的現狀得到了良好的解決，這其實就是商業模式的力量。“企業生存與否，能否發展壯大，和商業模式有著密不可分的關系。”
商業模式就是資源整合
在吳克忠看來，并不是每個人都知道商業模式的真正內涵。“商業模式最早是從IT界延伸出的概念。由于如家、攜程、分眾等企業對傳統盈利模式有較大變革，因此形成了商業模式的標桿，并被各個行業所模仿，商業模式的概念也開始普及。”
事實上，每個企業都有自己的商業模式。“所謂的商業模式，就是把各種資源整合在一起，找尋其中的共贏點，并形成一種商業利益的交易方式。它是一種資源配置，把原本放錯地方的資源放在對的地方。”也正因此，商業模式的作用在于把企業的營銷模式和資本市場進行對接，它既能推助營銷模式把產品做好，又能促成企業后期規模擴大時與資本市場的“親密接觸”。
在長期專注于傳統行業IPO的吳克忠看來，“很多傳統行業從來不仔細思考自身的商業模式，企業在發展過程中，也或多或少都存在著問題。”他介紹，那是因為太多企業家并沒有考慮到商業模式的三要素：可復制性、打造競爭力、形成共贏機制。
“為什么廚師越好，做得越有特色的餐飲店倒得越快？就是因為這樣的餐飲店無法形成標準化，只是依賴于廚師的力量而不能快速復制。”吳克忠認為，沒有廚師的餐飲才能把規模做大，“肯德基、麥當勞之所以能遍地開花就是這個道理，這也是中國的小肥羊、海底撈火鍋企業能不斷擴大規模的原因所在。”
當然，僅有可復制性還不夠。“不少在網上做代運營的企業，雖然可以復制，但是沒有競爭力。”這種為“他人作嫁衣裳”的模式，規模做得越大，很可能成就了被代運營的企業，卻做“死”了自己。
不僅如此，企業的發展要形成可持續性，還要形成共贏機制。“企業要考慮到上游、下游、合作伙伴、員工以及企業本身的利益，將其捆綁在一起實現共贏。”吳克忠介紹，前幾年團購市場雖然很大，卻因沒有實現共贏機制而“折戟”。“上下游、員工都賺錢了，就是企業本身不賺錢，所以大片倒掉是正常的。”
從打獵型到圈養型
雖然每個企業的商業模式都不太一樣，都具有可創新的點，但在吳克忠看來，企業在做頂層設計時，應該“設計”成一個圈養型企業，而不是一個打獵型的企業。
“打獵型的企業以制造業居多，猶如獵物打一個就少一個，這些企業賣一個產品就少一個客戶，其發展是不可持續的；而圈養型的企業，是靠持續不斷的服務而獲得利潤，就像把獵物養起來保證源源不斷的供應。”吳克忠介紹，這就是手機供應商和電信運營商的區別。
就連目前賣得最好的蘋果手機也一樣，雖然通過不斷地更新換代以便對這種打獵型的模式進行突破，但每天都要擔心下一個產品是否賣得好，因為它終究是打獵型的企業。
什么是商業模式
一句話概括，商業模式就是企業賺錢的方式。換句話說，只要你掌握或發現一種新的商業模式，就意味著你開動了賺錢的機器。
中國古代的商業模式基本分兩種：坐商和行商。從小商販的沿街叫賣到商鋪的形成，這兩種模式沿襲了中國商業千年歷史，直到新的商業模式的形成……
商業模式的創新性
1852，法國商人布希可創立了世界上第一家百貨公司――便宜百貨公司，目的就在于提供大量的廉價商品。這種匯集多種商業融合在同一個賣場，大大方便了人們的購物。百貨公司這種新的商業模式迅速在全球復制。上世紀二三十年代，中國第一家百貨公司在上海的十里洋場開張，逛商店成了有閑情逸致的小姐夫人們最時髦的―種生活方式。
在上海的小姐們對新興的百貨公司津津樂道時，1916年9月9日，第一家自助服務商店Piggly Wiggly在美國田納西州孟菲斯市開業。這種由消費者自行在貨架上挑選商品最后結賬的零售店經營模式申請了專利，人們逐漸嘗到了超市便利的甜頭，上超市購物又成為人們日常的一種需要。超級市場很快風靡全球，但直到67年后的1983年，中國第一家超市才在北京出現。
商業模式的細分化
都是超市，如何再變身?
1927年，一個以營業時間作為超市特色的便利店在美國誕生――“7-11”便利店顧名思義，早上7點至晚上11點為其營業時間。如今，“7-11”便利店已改為24小時全天營業，但依然沿用原名。在營業時間上，“7-11”便利店在商業模式上進行了創新，與其他超市建立了明顯區隔。
1943年，瑞典的一個父親送給自己17歲的孩子一份畢業禮物：幫助他創建自己的公司。公司名以創始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成。
在60年的時間里，IKEA(宜家)發展到在壘球共有180家連鎖商店，分布在43個國家，成為全球最大的家居用品零售商。
這種建立在零售賣場商業模式上的專業品類賣場，被人們用一個新名詞來形容――“品類殺手”(Category Killer)。
品類殺手指的是營業面積較大但商品品類經營較少的連鎖專賣店，因為它們在比較小的商品品類范圍內有較多的單品，能“殺死”那些經營同種商品的小商店。
這種零售方式既有連鎖經營的組織方式，又有在某一類商品組合的廣度上與深度上的優勢。它作為大型超市適應市場細分而誕生的一種現代商業業態，正成為國際連鎖業異軍突起的一股流行勢力。
在發達的西方商業社會，商業零售都是以“品類殺手”的方式出現的，某一個零售終端品牌，專業銷售某一品類的產品，當消費者產生消費需求時，會下意識地聯想到這個零售終端品牌。
在中國大陸，以國美和蘇寧為代表的電器專業賣場，細分了超市品類，同時大而全地囊括了全同品類品牌。而紅星美凱龍、居然之家開始建立龐大的家居賣場品牌，人們可以更有針對性地更便捷地根據所需購買產品。
商業模式的難復制性
好的商業模式，要清晰簡單易復制，但有一點，自己容易復制，競爭對手要很難復制。
可以看到，一切商業模式都是圍繞消費者來轉。為了適應消費者的快速變化，ZARA、H&M“快時尚”的模式席卷全球，你可以在最短時間內獲得世界流行前沿的信息。雖然面料可能并不太好，但對于時尚產業來說，時間就是金錢，過季的產品將一文不值。龐大的設計師隊伍，20多家自有工廠，最快的信息處理系統，一個僅30多年的品牌，已在全球70多個國家開設了門店。但是，看似簡單的運作模式，卻是別人極難復制的。
戴爾是通過互聯網將自己所生產的各種零部件及價格陳列給消費者，然后消費者再根據自己的需要進行組合，然后再將訂單和定金交給戴爾公司，戴爾公司收到訂單和定金后，再交給加盟商生產組裝，幾天后就可以向消費者交貨。
以品牌運營及渠道控制模式為特點的可口可樂模式，以技術標準形成壟斷模式為特點的微軟模式，以渠道強化與地產結合模式為特點的國美模式――這也就是一個好的商業模式具備的要素：創新且持續的贏利；自己快速復制，別人無法復制。
商業模式的時代性
在經濟蕭條期，零售巨頭沃爾瑪8年來首次超越了自己的老對手target。當沃爾瑪說自己增長率高時，網絡媒體笑了。網絡成為增長率最高的新媒體。對于80后來說買衣服不一定去百貨公司，去專賣店，現在最流行在網上“淘寶”。一個沒有工廠的襯衫品牌，以網絡為平臺，可以把襯衫成打地賣出去。對于襯衫這種易成批生產的產品，網絡無疑是最低成本地物流和傳播平臺。
網絡不僅可以賣襯衫，也可以賣鉆石。“鉆石小鳥”以網店加體驗店的形式，打消了人們對產品品質的疑慮，給予消費者購買的信任，風風火火地在網上辦起銷售。網上交易是在賣產品嗎?不，是在賣信譽。
前兩個月，某家知名的餐飲連鎖品牌剛把浦東的新店開到了家門口，從此又多了一個家庭聚餐的好去處。這已經是該品牌在上海開的第十五家分店了，與北京、深圳等地的分店并無不同，這家店鋪一樣人氣爆棚。
但是前不久更換的菜單使得我這樣的老客戶有點失落，變更后的菜單以烤、燉、煮、燴、燜為主，炒菜的品類明顯減少。菜單改良后，開放式的后廚中鮮見揮著大勺烹炒的大廚，標準化的烹煮方式一改傳統中餐廚房的忙碌，流水線式的操作更像井然有序的西式廚房。
用該餐飲企業老板的話說——炒菜的標準化有難度，而在統一了前期配料之后，烤燉煮等幾種做法的標準化相對容易，這種可檢驗、可復制的烹飪方法更利于被傳播。顯然，菜單的調整正是在為其早前表達的“開設百家店鋪”的愿景布局。
從這個角度來看，菜單的小小調整，其實對于企業來說是商業模式的大大變革。一方面把忙碌的大廚從多樣化的烹飪中解救出來，一方面把中餐館從難以規模復制的模式中解救了出來。餐飲業的可復制性可擴張性所需要克服的最大障礙就是對廚師技藝的依賴。
為何垃圾快餐稱霸全球
過去十年的投資里，我們看了大量的餐飲企業，這個空間大、增長快、毛利高的行業中，規模較大的企業數量不乏，其中相當一部分早已具備了上市的基礎。
再加上餐飲業屬于資金推動性的行業，企業資本運作的意愿相當強烈。而與兩萬億之巨的市場規模形成鮮明對比的是，境內外登陸資本舞臺的中國餐飲企業屈指可數，A股市場僅有全聚德、湘鄂情、西安飲食等三家餐飲業上市公司，加上境外上市的鄉村基、小肥羊（今年2月已摘牌）、味千等總計也不過十家。
造成餐飲企業資本市場遇冷的原因有很多，拋開食品安全、財務規范、管理水平等內部原因外，最被質疑的要點是盈利能力是否可持續可增長，這個問題的本質就是在于中國餐飲模式是否可復制可擴張。
在我們所看過的餐飲項目中，最深的體會是，越是廚師技藝超群的館子越是不容易開大，也越難開得長久，往往大廚一換或者分店一開，菜品就大失水準。這就是為什么，那些為投資人帶來豐厚回報的餐飲企業往往是并不美味的快餐店和火鍋城。
全球公認的垃圾快餐麥當勞，很少有人盛贊其美味，但是從兩極到赤道，每家麥當勞的口味基本是一致的，這點成就了其世界第一大餐飲企業的地位。
由此可見，餐飲巨頭的魔法并不來自于美食本身，而來自于商業模式，這也是資本判斷好餐飲企業的標準。沒有廚師的后廚代表著可標準化，標準化代表著可復制，可復制代表著可擴張，而擴張催生了利潤的高速增長。
[關鍵詞]環境企業；商業模式創新；價值空間；生命周期
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038
當前環境污染問題嚴重，跨行業、跨領域、系統性的思考、設計治理大氣、處置固廢、處理污水、修復生態的商業模式，是推動環境企業可持續發展的關鍵。依據中國證券監督管理委員會網站2015年2季度上市公司行業的分類結果，生態保護與環境治理業（行業大類代碼為77）共有14家上市企業，其中中小企業板3家，創業板6家。由于博世科（300422）、偉明環保（603568）是在2015年上市，缺少對應數據，可觀察12家上市公司2012―2014年歸屬于上市公司股東的凈利潤都是正值，因此，當前環境企業商業模式運行整體比較合理，環境企業迎來一個好的時代。但不同環境企業的利潤值變化是有差異的，利潤值連續變大的企業有7家，即中國天楹（000035）、桑德環境（000826）、國電清新（002573）、碧水源（300070）、中電環保（300172）、永清環保（300187）和中電遠達（600292）；出現波動的有3家，即凱美特氣（002549）、東江環保（002672）和維爾利（300190）；連續變小的企業有2家，即國禎環保（300388）和高能環境（603588）。商業模式是影響企業獲利能力或潛力的重要決定變量，通過透視這14上市企業的商業邏輯，可以洞察到環境企業商業模式的創新策略。
1 商業模式結構的分析框架
好的商業模式是環境企業成功的根本。但當前，商業模式仍然是異質性的概念，如商業模式就是解釋企業如何工作的一個故事；從技術中獲取價值的一個中間構造； 做生意的一個方法；企業已實施戰略的一個映射；組織創造、傳遞和獲取價值原理的一個描述；決定企業如何做生意的一個相互依賴、相互連接的活動系統[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）將商業模式視為一個核心重復的標準過程（Core Repeated Standard Processes）。[3]從本質上看，商業模式完成兩大功能性任務：價值創造和價值獲取。因此，李永發和李東（2015）認為商業模式由三個組件組成：顧客價值主張（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重復的核心標準過程。[4]其中顧客價值主張組件定義了顧客價值；盈利模式組件定義了企業價值，可重復的核心標準過程成為顧客價值主張和盈利模式的約束條件，界定顧客價值主張和盈利模式實現的可行值。為了更直觀且更有效說明商業模式價值創造和價值獲取的功能，我們提出一個價值空間的概念，將價值空間定義為顧客價值與企業價值之積。參見下圖，由于組件間存在一個匹配關系，實際商業世界中，商業模式不同的組件或許存在冗余資源或活動，因此若假設CVP表示顧客價值主張組件的實際效應，PM表示盈利模式組件的實際效應，CRSP表示可重復的核心標準活動組件的實際效應，S（t）表示在時刻t時CVP，PM和CRSP產生的價值空間，即直角三角形的面積，則S（t）=CVP×PM，并且商業模式從時刻t1到時刻t2產生的總價值空間V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一個特定商業模式最理想的狀態是各個組件間完美匹配，不存在冗余或不足狀態。
商業模式CPC 結構框架
2 商業模式的生命周期
企業商業模式生成演化是一個迭代過程，包括四個階段：探索階段、匹配階段、復制階段和重塑階段。企業家洞察到一個獨到的、有價值的商業概念，然而在商業概念實驗實踐之前，都應該歸屬于商業模式的前生命階段。但一旦進入實踐階段，哪怕只是剛吐芽的種子，盡管還產生不了任何實際價值，但作為真實模式的存在，進入到探索階段。探索階段一個重要的任務，就是找到藍圖模式，就是為這個商業模式幼苗想到理想的培養方向、目標。探索階段之后，就是匹配階段，此時真實模式和設計的藍圖模式相互融合、調整、修正，兩者相互作用的結果是調和模式，因此調和模式不等于藍圖模式。調和模式是一個理想與現實都妥協的穩定成果，若是產生的價值空間足夠大，便進入復制階段。但是商業模式效能不可能永遠維持在一個高水平，利潤區會因為顧客需求、市場競爭以及政策規制等變化而發生漂移，因此，商業模式必然會從復制階段進入重塑階段，在位者對當前的商業模式進行迭代、轉型。
商業模式生成演化的過程，其產生的價值空間在時刻發生變化，過程充滿了風險和不確定性。對于一個特定企業的特定商業模式而言，其創造出的價值空間必然是一個有限值，并且從商業模式投資到實際價值的產生存在一個時滯，因此，商業模式創新必然要有足夠現金流支撐到商業模式可創造出足夠大的價值，支撐企業可持續發展，而且還要選擇合適的時點重塑商業模式，通過不斷迭代，延續企業的壽命。
3 商業模式創新策略
3.1 創新顧客價值主張
深層次洞察政府、社會、客戶的環保痛點，善于描述獨特的價值主張。中國環境保護部《2014年中國環境狀況公報》顯示161個空氣監測點城市中超過90%空氣質量年均值超標；4896個地下水監測點位中，較差級和極差級水質的監測點比例共為61.5%。環境問題嚴峻，社會十分關切。若能在改善環境層面做出大的貢獻，將是環境企業提升社會聲譽、口碑的關鍵切入點。2013年，桑德環境發現鄉鎮環保是政府和社會的一個重要痛點，具有爆發性成長的潛力，于是創新鄉鎮環保的商業模式，并在土壤修復市場提前布局。上市公司，如永清環保和國電清新，從裝備制造商、環保設施運營商轉向定位于綜合環境服務商，本質上，改變環境企業對顧客價值的定義。
3.2 創新盈利模式
盈利模式創新策略主要聚焦于收入源、創收頻率、獲利時間的設計。環境產業是一個法規和政策引導型產業。2013年中央十八屆三中全會，首次明確了加快生態文明體制改革，用制度保護環境和資源。2014年3月，總理在《政府工作報告》中指出將節能環保產業建設成為一個生機勃勃的朝陽產業。2015年1月1日起施行新《環境法》迄今為止最嚴格的源頭保護制度，企業排污成本增大。法規和政策對于企業節能減排、環境保護的嚴格性約束，為環境企業創造了巨大的市場需求。商業模式創新的市場動力源于兩類客戶：一是政府類客戶。環境條件成為城市評比的一項核心要素，關乎城市、當地政府及其主政者重大利益，政府訴求成為環保市場爆發的示范力。中國環境保護部《2013年環境統計年報》顯示中國2013年環境污染治理投資總額是9037.2億元，污染治理設施直接投資為4479.5億元。二是企業類客戶。2013年8月，國務院《關于加快發展節能環保產業的意見》（國發〔2013〕30號），明確未來3年的發展目標：節能環保產業產值年均增速在15%以上，到2015年，總產值將達到4.5萬億元，成為國民經濟新的支柱產業。環境企業的盈利點主要在于：環保設備銷售、環保項目設計與安裝、總包、托管運營、建設運營。不同盈利點創造價值空間的能力不一致、價值耗散的風險不一致、從投資到價值獲取的時滯性也存在差異。
3.3 創新可重復的核心標準過程
增加、減少、創造、刪除、創新、整合可重復的核心標準過程中的核心活動，實際有效擴大商業模式特定時點的價值空間。環境保護是一項綜合性工程，需要推動行業領軍企業、相關科研院校、重點客戶和金融服務組織構建產業鏈網，促進不同價值活動之間的相互匹配、增強活動互補性，從而創造良性循環圈。跨界協同創新將會創造驚人的生產力，比如，大量碳元素留存于空氣中變成為污染物，而回歸土壤中就是肥料，因此，相關領域的跨界合作可以產生企業與企業間的共贏、人與自然的和諧共存。環保產業發展到現階段，企業間的并購行為會使得商業模式的核心活動發生改變，從而改變商業模式創新進程。碧水源模式的本質是一個整體解決方案提供商，創新PPP模式，戰略引入互補性合作者，必將加速其復制擴張的進程。國禎環保從設備商向解決方案提供商轉型，方向是沒有問題的，但是累積經驗、資源轉化、人員變動、觀念轉型，必然會經歷一個痛苦的過程。
參考文獻：
[1]Amit R，Zott C.Creating value through business model innovation[J]. MIT Sloan Management Review，2012，53（3）：41-49.
[2]Zott C，Amit R，Massa L.The business model：recent developments and future research[J]. Journal of management，2011，37（4）：1019-1042.
關鍵詞：競爭 商業模式 管理創新
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）04-249-03
當今的企業正處在一個瞬息萬變的時代，企業所面臨的環境越來越復雜多變，國際國內宏觀經濟環境、市場競爭環境、國家政策導向以及消費者消費習慣的變化都從各個方面影響著企業的盈利模式。單純依靠簡單的擴大訂單量來提高企業收益的盈利空間越來越窄，以簡單勞動力的堆加擴大生產規模的快速擴張模式已經難以為繼，企業在新的競爭環境和競爭形勢下都必須經過轉型升級的陣痛，因為這是企業持續發展的必經之路。
企業的轉型升級關鍵在于創新。企業的競爭模式可復制性越低、創新性越強，企業就越容易贏得發展的先機。企業競爭模式是否具有可復制性、是否具有嚴謹的盈利邏輯、是否能讓公司上下清晰明確領會并貫徹、是否能夠持續盈利等，這些都是衡量企業競爭模式科學與否的標準。對于當今企業，只要企業存在就必然面臨與其他企業的競爭，企業競爭模式是必然存在的。企業競爭模式是客觀存在的，但是企業競爭模式也是具有主觀能動性的，是可以而且也應該對企業競爭模式進行設計的。
企業之間的競爭無處不在，企業競爭也并不是單一的，而是表現在很多方面。從單純的產品競爭到企業組織制度的競爭，再到企業核心層面的競爭，企業間的競爭越來越激烈。企業競爭的最終目的是為獲取持續的盈利并保持此優勢地位。因此，現代企業的競爭越來越表現為商業模式的競爭。
一、企業競爭的演進
波特將企業競爭分為三種基本戰略，即：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。三種基本戰略之間有著內在的邏輯聯系，是隨著市場的發展不斷演進的過程。
第一，企業間競爭的初級形態往往是在生產上，即只要以低成本快速將產品生產出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產方式被廣泛應用于生產制造行業，成本領先戰略也在20世紀70年代經驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。
第二，在低成本和規模經濟的推動下，差異化的經營模式開始出現，其內涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰略形成在全行業具有獨特性的產品或服務。差異化戰略可以表現在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務或營銷網絡等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。
第三，隨著消費者對產品或服務的消費需求越來越個性化，對專業化要求程度也不斷提高，企業定位在以更高效、更好的效果服務于某一更窄范圍內的戰略對象，從而超越更廣范圍內的競爭對手。所謂集中戰略是指在確定了某個特定的顧客群和產品鏈的基礎上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰略的優勢是在針對特定市場提品或服務的同時也實現了差異化，或者同時還實現了低成本高效率。
由此可以看出，企業的基本集中戰略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態勢決定了不同時期企業競爭戰略的形成；其次，不同的生產方式和經營方式決定了企業競爭戰略的選擇。
隨著經濟的發展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經明顯不能滿足市場的要求，企業應該同時從內部和外部的適應性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業模式。商業模式競爭所要解決的是企業獲取財富的各個組成部分之間的關系及企業的戰略和組織能力，是對基本競爭戰略的繼承和延續。
二、商業模式的概念
商業模式競爭的概念最早是由約瑟夫?熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭。”商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質而言可以歸結為：企業賴以生存的、能為企業帶來收益的模式，是企業創造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。
一般商業模式的流程包括融資方案，市場需求產品或服務，市場定位，材料、采購、物流，生產方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續的。因此，所謂的商業模式也即公司的戰略模式。商業模式的競爭說到底還是企業戰略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。
管理學大師彼得?德魯克就說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”任何一個成功的企業必然有其成功的商業模式。并非復雜的商業模式就是成功的商業模式，也并非越簡單越好，只有適合企業特點的商業模式才能使企業走得更遠，發展更好。并非簡單的商業模式就易模仿，也并非復雜的商業模式就有強勢壁壘，關鍵在于這種商業模式是否具有壟斷性、獨創性和持續性。
三、商業模式競爭的特點
商業模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業的行為。根據顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產品競爭常從技術功能與特性出發，看技術能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業模式競爭則更多的與經濟價值相關，與經濟可行性相關，不是純粹的技術特性。
商業模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統內的多元素的集成競爭。商業模式競爭不僅僅局限于生產體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業模式利益相關者同時行動。商業模式的創新可以開創一個全新的可盈利的市場領域；不同于傳統的創新形態，商業模式創新具有短時間不易被復制的特性。
基于價值體系的商業模式包括企業內部的價值鏈和所在的價值網絡。基于價值鏈的創新是指企業圍繞顧客的要求，優化企業內部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業內部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創造具有戰略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。
基于企業所在的價值網絡的商業模式有以下三條：一是創造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網絡；二是加強與價值網絡中其他成員的聯系，形成戰略同盟，加強對環境變化的適應性與供應鏈的穩定性，三是做價值網絡成員聯系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。
四、企業競爭模式發展趨勢
企業競爭模式從最初營運競爭到產品競爭，再到戰略競爭，再到目前的商業模式競爭，企業競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業競爭形式的不斷變化表現出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發優勢越來越強、持續時間越來越長等特點。
當出現市場出現新的變化時，或者說當企業面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰時，就會為企業競爭模式創新提供新的契機。但是當這種新的競爭模式出現并顯現出其明顯的競爭優勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復制，因為模仿與復制的成本要遠遠低于創新成本，并且其風險也要小的多。即便如此創新的先發優勢不容忽略，創新不僅可以使企業獲得更多的先機，而且持續不斷的創新是企業持續發展的不竭動力和源泉。企業競爭模式的不斷發展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業針對市場提出的新要求、出現的新問題不斷解決中不斷發展。企業在適應市場變化中不斷創新發展的同時也推進了企業競爭形式的變遷。
管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業模式競爭是對系統內多元素的集成創新一樣，管理創新競爭也并非只意味著企業管理的某一方面。管理的內涵和外延非常廣，企業的日常經營離不開管理，可以管理生產、管理產品、管理員工、管理供應商、管理消費者等等，甚至商業模式也是需要管理的。如果商業模式等企業競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導下的人文競爭。管理創新競爭是企業競爭發展的新趨勢，是更高一層次的競爭。
五、結束語
任何一種競爭模式的優勢都不可能一勞永逸，任何一種競爭模式都不可能持久存在。當前，越來越多的企業意識到只有不斷地創新才能贏得長遠發展，但問題是很少有企業能夠真正做到持續不斷地創新，這更顯示出創新的稀缺與彌足珍貴。尤其是企業競爭日趨激烈的今天，誰能率先開創管理創新之路，誰就會把握競爭的先機，贏得制勝的法寶。
參考文獻：
1.邁克爾?波特.競爭戰略.華夏出版社，1997
2.加里?哈默，比爾?布林.管理大未來.中信出版社，2008
3.魏煒，朱武祥.發現商業模式.機械工業出版社，2009
4.原磊.商業模式分類問題研究.中國軟科學，2008(5)
一、企業競爭的演進
波特將企業競爭分為三種基本戰略，即：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。三種基本戰略之間有著內在的邏輯聯系，是隨著市場的發展不斷演進的過程。
第一，企業間競爭的初級形態往往是在生產上，即只要以低成本快速將產品生產出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產方式被廣泛應用于生產制造行業，成本領先戰略也在20世紀70年代經驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。
第二，在低成本和規模經濟的推動下，差異化的經營模式開始出現，其內涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰略形成在全行業具有獨特性的產品或服務。差異化戰略可以表現在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務或營銷網絡等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。
第三，隨著消費者對產品或服務的消費需求越來越個性化，對專業化要求程度也不斷提高，企業定位在以更高效、更好的效果服務于某一更窄范圍內的戰略對象，從而超越更廣范圍內的競爭對手。所謂集中戰略是指在確定了某個特定的顧客群和產品鏈的基礎上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰略的優勢是在針對特定市場提品或服務的同時也實現了差異化，或者同時還實現了低成本高效率。由此可以看出，企業的基本集中戰略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態勢決定了不同時期企業競爭戰略的形成；其次，不同的生產方式和經營方式決定了企業競爭戰略的選擇。隨著經濟的發展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經明顯不能滿足市場的要求，企業應該同時從內部和外部的適應性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業模式。商業模式競爭所要解決的是企業獲取財富的各個組成部分之間的關系及企業的戰略和組織能力，是對基本競爭戰略的繼承和延續。
二、商業模式的概念
商業模式競爭的概念最早是由約瑟夫•熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭。”商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質而言可以歸結為：企業賴以生存的、能為企業帶來收益的模式，是企業創造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。一般商業模式的流程包括融資方案，市場需求產品或服務，市場定位，材料、采購、物流，生產方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續的。因此，所謂的商業模式也即公司的戰略模式。商業模式的競爭說到底還是企業戰略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。管理學大師彼得•德魯克就說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”任何一個成功的企業必然有其成功的商業模式。并非復雜的商業模式就是成功的商業模式，也并非越簡單越好，只有適合企業特點的商業模式才能使企業走得更遠，發展更好。并非簡單的商業模式就易模仿，也并非復雜的商業模式就有強勢壁壘，關鍵在于這種商業模式是否具有壟斷性、獨創性和持續性。
三、商業模式競爭的特點
商業模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業的行為。根據顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產品競爭常從技術功能與特性出發，看技術能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業模式競爭則更多的與經濟價值相關，與經濟可行性相關，不是純粹的技術特性。商業模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統內的多元素的集成競爭。商業模式競爭不僅僅局限于生產體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業模式利益相關者同時行動。商業模式的創新可以開創一個全新的可盈利的市場領域；不同于傳統的創新形態，商業模式創新具有短時間不易被復制的特性。基于價值體系的商業模式包括企業內部的價值鏈和所在的價值網絡。基于價值鏈的創新是指企業圍繞顧客的要求，優化企業內部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業內部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創造具有戰略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。基于企業所在的價值網絡的商業模式有以下三條：一是創造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網絡；二是加強與價值網絡中其他成員的聯系，形成戰略同盟，加強對環境變化的適應性與供應鏈的穩定性，三是做價值網絡成員聯系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。
四、企業競爭模式發展趨勢
企業競爭模式從最初營運競爭到產品競爭，再到戰略競爭，再到目前的商業模式競爭，企業競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業競爭形式的不斷變化表現出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發優勢越來越強、持續時間越來越長等特點。當出現市場出現新的變化時，或者說當企業面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰時，就會為企業競爭模式創新提供新的契機。但是當這種新的競爭模式出現并顯現出其明顯的競爭優勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復制，因為模仿與復制的成本要遠遠低于創新成本，并且其風險也要小的多。即便如此創新的先發優勢不容忽略，創新不僅可以使企業獲得更多的先機，而且持續不斷的創新是企業持續發展的不竭動力和源泉。企業競爭模式的不斷發展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業針對市場提出的新要求、出現的新問題不斷解決中不斷發展。企業在適應市場變化中不斷創新發展的同時也推進了企業競爭形式的變遷。管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業模式競爭是對系統內多元素的集成創新一樣，管理創新競爭也并非只意味著企業管理的某一方面。管理的內涵和外延非常廣，企業的日常經營離不開管理，可以管理生產、管理產品、管理員工、管理供應商、管理消費者等等，甚至商業模式也是需要管理的。如果商業模式等企業競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導下的人文競爭。管理創新競爭是企業競爭發展的新趨勢，是更高一層次的競爭。
