時間：2023-06-15 17:11:22
序論：在您撰寫精益生產(chǎn)優(yōu)化時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
關鍵詞：精益生產(chǎn) 生產(chǎn)流程 優(yōu)化
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展以及我國融入全球經(jīng)濟的步伐加快，企業(yè)在獲得更加廣闊市場的同時，也面臨競爭加劇、成本增加、邊際贏利下降、市場需求個性化和多樣化等諸多挑戰(zhàn)，這使得企業(yè)經(jīng)營平均獲利水平下降。在企業(yè)生產(chǎn)組織過程中，選擇適合自身產(chǎn)品特性的生產(chǎn)流程，是企業(yè)控制成本的關鍵，也對企業(yè)提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭力起到關鍵重要的作用。而精益生產(chǎn)則是優(yōu)化生產(chǎn)流程，解決企業(yè)目前生存與發(fā)展問題的最佳途徑。
1 精益生產(chǎn)的基本內(nèi)涵
精益生產(chǎn)(lean production，lp)，又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是以企業(yè)利潤最大化為目標，及時制造，消除原料采購、儲運、生產(chǎn)、包裝等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的一切浪費。
精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產(chǎn)方式jit就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現(xiàn)七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。
精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。精益生產(chǎn)與批量生產(chǎn)方式相反，追求工序間在制品、半成品的零庫存，但它并不是強行把工序間的庫存減少；也不能主要依靠傳統(tǒng)流程的機群式布置，因為這種流程工序間的距離太遠，物品傳遞實行單件傳遞是不現(xiàn)實。因此它強調(diào)價值流的流動，運用這一個流的流動，把設備根據(jù)這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運，使得實現(xiàn)工序間在制品、半成品的零庫存成為可能。
精益生產(chǎn)主要包括所有事情的基礎——5s現(xiàn)場管理，準時化（just in time）和自動化是精益生產(chǎn)的兩大支柱。以及6σ質(zhì)量管理原則，可視化管理以及不斷追求完美，支撐體系如圖所示。
2 基于精益生產(chǎn)的流程優(yōu)化案例分析
2.1 案例研究背景 南方機電制造有限公司隸屬于南方航空動力機械公司，在機電產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)制造方面具有較好的基礎，公司主要從事國外機電產(chǎn)品“三來一補”轉包生產(chǎn)，以外向型生產(chǎn)為主，生產(chǎn)模式主要依據(jù)客戶訂單要求進行組織。
公司生產(chǎn)主要以客戶訂單作為生產(chǎn)驅動，產(chǎn)品系列化，如：刷桿支架、頂桿支架、搖軸、轉軸等。同類產(chǎn)品結構極其相似,生產(chǎn)組織過程具有多品種小批量的生產(chǎn)特點。以刷桿支架為例，年訂貨量為2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力根本無法滿足需求。一方面，由于生產(chǎn)管理比較粗放，生產(chǎn)組織流程不盡合理，致使其生產(chǎn)效率低、周期長、不能按期交貨等缺點十分突出, 企業(yè)每月有30%～50% 的訂單不能按時出貨；另一方面，工人長期加班，生產(chǎn)能力表現(xiàn)得嚴重不足，使企業(yè)在快速響應市場、滿足客戶需求方面，表現(xiàn)得越來越力不從心。
2.2 企業(yè)存在的問題及主要原因分析 通過對企業(yè)生產(chǎn)及管理進行考察后，對問題的原因大致可以得出如下結論：①每月批量投放制定不合理。無法按順序組織生產(chǎn)，在制品占用時間長，生產(chǎn)周期長（生產(chǎn)周期大約一個月）缺乏靈活的處理能力，市場響應能力差。②工序作業(yè)缺乏標準化。工序設備及人員配置不盡合理，經(jīng)常出現(xiàn)多處設備閑置及人員等待時間，且同道工序的作業(yè)方法、作業(yè)時間相差懸殊，產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進度控制困難。并且不能建立有效的工時考核標準，生產(chǎn)能力存在較大的不確定性。③缺乏基本的市場預測機制，按訂單生產(chǎn)。臨時訂單的插單生產(chǎn)，經(jīng)常引起整體生產(chǎn)過程的混亂，不能按時交貨的情況經(jīng)常發(fā)生。④由于工序設備及人員配置不盡合理。出現(xiàn)多處設備閑置及人員等待時間，造成生產(chǎn)能力的浪費。⑤生產(chǎn)現(xiàn)場布局混亂。沒有安全可靠的工位器具存放保護零件和運輸零件，造成零件的碰傷和劃痕，導致零件返修甚至報廢。
2.3 根據(jù)精益生產(chǎn)方式制定優(yōu)化方案 根據(jù)上述分析，企業(yè)目前生產(chǎn)流程中存在的問題主要分為機械加工的工藝技術問題和企業(yè)整體生產(chǎn)現(xiàn)場布局問題。結合精益生產(chǎn)方式和企業(yè)未來發(fā)展趨勢，提出建立一套較完整的現(xiàn)代加工技術及工藝管理體系，對企業(yè)原有傳統(tǒng)生產(chǎn)組織及管理流程進行改造，對產(chǎn)品加工工序內(nèi)容、設備和人員重新調(diào)整布置。通過增加必要的先進設備，并組成比較靈活的小單元相連接方式生產(chǎn)線，實現(xiàn)了消除浪費、提高效率、降低成本的精益生產(chǎn)目標，并在生產(chǎn)現(xiàn)場之間建立“連續(xù)流程”，實現(xiàn)整個價值流的優(yōu)化，并采用拉動式生產(chǎn)控制方式提高生產(chǎn)效率。制定出的改進措施如以下幾個方面：
2.3.1 調(diào)整月批次投入量 精益生產(chǎn)著眼于整個生產(chǎn)流程，追求工序間在制品、半成品的零庫。而原來每批次投入量80件，單批次數(shù)量過多，造成單批次流轉周期過長，經(jīng)常出現(xiàn)設備、人員停工待料的情況。經(jīng)過分析測算，將單批次投入量調(diào)整為30件，每月投入5-6批次，以適應各加工環(huán)節(jié)的頻次，較好地控制了生產(chǎn)現(xiàn)場在制品的合理流轉，保證了生產(chǎn)流程的連續(xù)性。
2.3.2 建立完整的生產(chǎn)線 精益生產(chǎn)強調(diào)價值流的流動，運用這一個流流動，把設備根據(jù)這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運。根據(jù)精益生產(chǎn)的要求及各加工設備工序能力的不同，調(diào)整設備，增加一臺立式加工中心，并將兩臺銑床和一臺鉆床調(diào)整他用。按所加工零件“刷桿支架”的工藝流程，組成較靈活的小單元相連接的生產(chǎn)線，完成全部機械加工的工序內(nèi)容，生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。配置必須的加工設備和工人，并根據(jù)生產(chǎn)周期需要及設備加工能力合理安排人員班次。具體調(diào)整見“原加工現(xiàn)場生產(chǎn)布局圖”（如圖2所示）和優(yōu)化改進后的“調(diào)整后的加工現(xiàn)場生產(chǎn)布局圖”（如圖3所示）。
經(jīng)過以上調(diào)整后，設備加工能力得到顯著提升，各生產(chǎn)單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。
2.3.3 對加工工藝改進優(yōu)化 精益生產(chǎn)要求人員按標準工藝工作，按節(jié)拍進行生產(chǎn)。根據(jù)精益生產(chǎn)方式、現(xiàn)代加工技術及工藝管理模式對零件“刷桿支架”的加工工藝進行合并調(diào)整，對加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心機床進行加工，僅此一項，不但節(jié)省了加工費用，更縮短加工時間，保證了質(zhì)量，提高了產(chǎn)品的合格率。具體工藝內(nèi)容參見圖4。
①生產(chǎn)成本分析。該零件（如圖5所示）工藝技術復雜程度中等，有形位公差要求。經(jīng)過設備調(diào)整和工序調(diào)整后，增加了資金的投入，購置了立式加工中心。但是從表1與表2的對比中可以看出加工費用不但沒有增加，還有所降低。更重要的是提升了企業(yè)的生產(chǎn)加工能力和擴大了生產(chǎn)范圍。
a.原成本：q原工序費用=e50工序+e60工序+e80工序+e90工序=10+9+50+60=129元
b.現(xiàn)成本：q加工中心=e加工中心工件單價·h工序時間=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我們可以看出，從單件工時來看限制工序能力的瓶頸主要在80、90、120工序，而120工序直接通過增加檢驗人員可以解決，因為80、90工序則比較復雜，工藝要求較高，由于工人的加工技術參差不齊，造成產(chǎn)品質(zhì)量極不穩(wěn)定，合格率較低，更導致生產(chǎn)效率的低下。所以，必須通過改進工藝和調(diào)整加工設備，才能提高生產(chǎn)效率保證加工質(zhì)量，直接提高產(chǎn)品零件合格率，使工序能力得到極大的提升。
③生產(chǎn)周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序時間較長，加工內(nèi)容多，存在不確定性，容易造成生產(chǎn)周期的延長和混亂，經(jīng)過50、60、80、90工序的調(diào)整合并后，改由加工中心機床一道工序加工，工序時間也由原來134分鐘/單件工時（合并前）縮短到現(xiàn)在42分鐘/單件工時（合并后）。單件總工時也由原來“80分鐘/單件總工時”縮短到“288分鐘/單件總工時”，大大節(jié)約了工序加工時間，直接縮短了零件加工的生產(chǎn)周期。
2.3.4 采用“看板管理”方式
通過對生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進度、在制品流轉過程、質(zhì)量控制和管理等各環(huán)節(jié)借鑒精益生產(chǎn)的“看板管理”，可以更好地傳送生產(chǎn)以及運送的工作指令，防止過量生產(chǎn)和過量運送，進行“目視管理”并能及時改善存在的問題。加強產(chǎn)品的質(zhì)量控制，在零件加工過程中增加必要的檢測和抽檢，避免零件的批量返修和報廢。增加必要的工位器具保護零件，避免零件的碰傷和劃痕，減少零件的返修和報廢。選用性價比較好的刀具、夾具、量具，降低生產(chǎn)費用和生產(chǎn)成本。
3 實施優(yōu)化方案后的應用效果分析
經(jīng)過一段時間的實踐運用，通過實例驗證，經(jīng)過精益生產(chǎn)優(yōu)化后的生產(chǎn)流程獲得了以下幾個方面的直接效益：首先，在調(diào)整月批次投入量后，合理的批量生產(chǎn)極大地減少了在制品庫存，改善了現(xiàn)場生產(chǎn)管理秩序，每周均有產(chǎn)品下線，生產(chǎn)周期顯著縮短。提高了生產(chǎn)效率10%以上。其次，經(jīng)過建立小單元生產(chǎn)線，設備加工能力得到顯著提升，各生產(chǎn)單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。合理安排輪番生產(chǎn)，工序作業(yè)標準化，定編定崗。至少使生產(chǎn)效率提升5%以上。再次，通過對加工工藝的改進優(yōu)化，縮短了加工時間，降低了加工費用，保證了產(chǎn)品加工質(zhì)量，提高了產(chǎn)品的合格率。扭轉了經(jīng)常出現(xiàn)的不能按時交貨、長期加班加點的不利局面，降低了生產(chǎn)成本。在不增加成本的情況下產(chǎn)能獲得顯著提升。比改進前提高生產(chǎn)效率30%以上。最后，通過實行“看板管理”方式，使得整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程狀態(tài)一目了然。增加了加工過程中的靈活性和可控性，加之對其它一些環(huán)節(jié)的改進優(yōu)化，使生產(chǎn)效率提高15%以上。
綜上所述，經(jīng)過對企業(yè)生產(chǎn)流程重新設計運行后，使企業(yè)逐步實現(xiàn)從傳統(tǒng)批量生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)方式的轉變，建立了一套較完整的現(xiàn)代加工技術及工藝管理體系，通過對企業(yè)原有傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織及管理流程進行改造，對產(chǎn)品加工工序管理內(nèi)容、設備和人員重新調(diào)整布置。通過實例也說明了以上方法的應用過程和實際效果，產(chǎn)能指標完全達到設計要求。同時也滿足了企業(yè)提出的不增加生產(chǎn)人員， 生產(chǎn)效率提高50%以上的要求，同時生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境得到了較大改善。可以隨時滿足市場對產(chǎn)品多樣性的需求，提高了顧客滿意度，更重要的是提高了企業(yè)的整體工藝技術水平和機械加工能力，極大增強了企業(yè)的市場競爭力。
4 結束語
從案例可以看出在精益生產(chǎn)的指導下，結合企業(yè)實際，生產(chǎn)流程可以是低成本的高效率的連續(xù)的作業(yè)流程，其適應現(xiàn)代快速變化的外部環(huán)境的新思路。利用精益生產(chǎn)，持續(xù)不斷的改進，減少浪費、增加價值，提高核心競爭力，是制造型企業(yè)獲取和保持市場競爭優(yōu)勢的一條有效途徑。
參考文獻：
[1][美]蔡斯，[美]阿奎拉諾，[美]雅各布斯.運營管理[m].北京：機械工業(yè)出版社，2003.
[2]張錫華.精益生產(chǎn)方式的應用[j].汽車工藝與材料，2009.3.
[3]陳榮，劉林.基于精益物流思想的庫存控制研究[j].物流技術，2006，（9）.
[4]潘家軺，曹德弼.現(xiàn)代生產(chǎn)管理學[m].北京：清華大學出版社，2003.
關鍵詞：精益生產(chǎn) 生產(chǎn)流程 優(yōu)化
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展以及我國融入全球經(jīng)濟的步伐加快，企業(yè)在獲得更加廣闊市場的同時，也面臨競爭加劇、成本增加、邊際贏利下降、市場需求個性化和多樣化等諸多挑戰(zhàn)，這使得企業(yè)經(jīng)營平均獲利水平下降。在企業(yè)生產(chǎn)組織過程中，選擇適合自身產(chǎn)品特性的生產(chǎn)流程，是企業(yè)控制成本的關鍵，也對企業(yè)提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭力起到關鍵重要的作用。而精益生產(chǎn)則是優(yōu)化生產(chǎn)流程，解決企業(yè)目前生存與發(fā)展問題的最佳途徑。
1 精益生產(chǎn)的基本內(nèi)涵
精益生產(chǎn)(Lean Production，LP)，又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是以企業(yè)利潤最大化為目標，及時制造，消除原料采購、儲運、生產(chǎn)、包裝等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的一切浪費。
精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現(xiàn)七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。
精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。精益生產(chǎn)與批量生產(chǎn)方式相反，追求工序間在制品、半成品的零庫存，但它并不是強行把工序間的庫存減少；也不能主要依靠傳統(tǒng)流程的機群式布置，因為這種流程工序間的距離太遠，物品傳遞實行單件傳遞是不現(xiàn)實。因此它強調(diào)價值流的流動，運用這一個流的流動，把設備根據(jù)這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運，使得實現(xiàn)工序間在制品、半成品的零庫存成為可能。
精益生產(chǎn)主要包括所有事情的基礎——5S現(xiàn)場管理，準時化（Just In Time）和自動化是精益生產(chǎn)的兩大支柱。以及6σ質(zhì)量管理原則，可視化管理以及不斷追求完美，支撐體系如圖所示。
2 基于精益生產(chǎn)的流程優(yōu)化案例分析
2.1 案例研究背景 南方機電制造有限公司隸屬于南方航空動力機械公司，在機電產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)制造方面具有較好的基礎，公司主要從事國外機電產(chǎn)品“三來一補”轉包生產(chǎn)，以外向型生產(chǎn)為主，生產(chǎn)模式主要依據(jù)客戶訂單要求進行組織。
公司生產(chǎn)主要以客戶訂單作為生產(chǎn)驅動，產(chǎn)品系列化，如：刷桿支架、頂桿支架、搖軸、轉軸等。同類產(chǎn)品結構極其相似，生產(chǎn)組織過程具有多品種小批量的生產(chǎn)特點。以刷桿支架為例，年訂貨量為2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力根本無法滿足需求。一方面，由于生產(chǎn)管理比較粗放，生產(chǎn)組織流程不盡合理，致使其生產(chǎn)效率低、周期長、不能按期交貨等缺點十分突出， 企業(yè)每月有30%～50% 的訂單不能按時出貨；另一方面，工人長期加班，生產(chǎn)能力表現(xiàn)得嚴重不足，使企業(yè)在快速響應市場、滿足客戶需求方面，表現(xiàn)得越來越力不從心。
2.2 企業(yè)存在的問題及主要原因分析 通過對企業(yè)生產(chǎn)及管理進行考察后，對問題的原因大致可以得出如下結論：①每月批量投放制定不合理。無法按順序組織生產(chǎn)，在制品占用時間長，生產(chǎn)周期長（生產(chǎn)周期大約一個月）缺乏靈活的處理能力，市場響應能力差。②工序作業(yè)缺乏標準化。工序設備及人員配置不盡合理，經(jīng)常出現(xiàn)多處設備閑置及人員等待時間，且同道工序的作業(yè)方法、作業(yè)時間相差懸殊，產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進度控制困難。并且不能建立有效的工時考核標準，生產(chǎn)能力存在較大的不確定性。③缺乏基本的市場預測機制，按訂單生產(chǎn)。臨時訂單的插單生產(chǎn)，經(jīng)常引起整體生產(chǎn)過程的混亂，不能按時交貨的情況經(jīng)常發(fā)生。④由于工序設備及人員配置不盡合理。出現(xiàn)多處設備閑置及人員等待時間，造成生產(chǎn)能力的浪費。⑤生產(chǎn)現(xiàn)場布局混亂。沒有安全可靠的工位器具存放保護零件和運輸零件，造成零件的碰傷和劃痕，導致零件返修甚至報廢。
2.3 根據(jù)精益生產(chǎn)方式制定優(yōu)化方案 根據(jù)上述分析，企業(yè)目前生產(chǎn)流程中存在的問題主要分為機械加工的工藝技術問題和企業(yè)整體生產(chǎn)現(xiàn)場布局問題。結合精益生產(chǎn)方式和企業(yè)未來發(fā)展趨勢，提出建立一套較完整的現(xiàn)代加工技術及工藝管理體系，對企業(yè)原有傳統(tǒng)生產(chǎn)組織及管理流程進行改造，對產(chǎn)品加工工序內(nèi)容、設備和人員重新調(diào)整布置。通過增加必要的先進設備，并組成比較靈活的小單元相連接方式生產(chǎn)線，實現(xiàn)了消除浪費、提高效率、降低成本的精益生產(chǎn)目標，并在生產(chǎn)現(xiàn)場之間建立“連續(xù)流程”，實現(xiàn)整個價值流的優(yōu)化，并采用拉動式生產(chǎn)控制方式提高生產(chǎn)效率。制定出的改進措施如以下幾個方面：
2.3.1 調(diào)整月批次投入量 精益生產(chǎn)著眼于整個生產(chǎn)流程，追求工序間在制品、半成品的零庫。而原來每批次投入量80件，單批次數(shù)量過多，造成單批次流轉周期過長，經(jīng)常出現(xiàn)設備、人員停工待料的情況。經(jīng)過分析測算，將單批次投入量調(diào)整為30件，每月投入5-6批次，以適應各加工環(huán)節(jié)的頻次，較好地控制了生產(chǎn)現(xiàn)場在制品的合理流轉，保證了生產(chǎn)流程的連續(xù)性。
2.3.2 建立完整的生產(chǎn)線 精益生產(chǎn)強調(diào)價值流的流動，運用這一個流流動，把設備根據(jù)這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運。根據(jù)精益生產(chǎn)的要求及各加工設備工序能力的不同，調(diào)整設備，增加一臺立式加工中心，并將兩臺銑床和一臺鉆床調(diào)整他用。按所加工零件“刷桿支架”的工藝流程，組成較靈活的小單元相連接的生產(chǎn)線，完成全部機械加工的工序內(nèi)容，生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。配置必須的加工設備和工人，并根據(jù)生產(chǎn)周期需要及設備加工能力合理安排人員班次。具體調(diào)整見“原加工現(xiàn)場生產(chǎn)布局圖”（如圖2所示）和優(yōu)化改進后的“調(diào)整后的加工現(xiàn)場生產(chǎn)布局圖”（如圖3所示）。
經(jīng)過以上調(diào)整后，設備加工能力得到顯著提升，各生產(chǎn)單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。
2.3.3 對加工工藝改進優(yōu)化 精益生產(chǎn)要求人員按標準工藝工作，按節(jié)拍進行生產(chǎn)。根據(jù)精益生產(chǎn)方式、現(xiàn)代加工技術及工藝管理模式對零件“刷桿支架”的加工工藝進行合并調(diào)整，對加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心機床進行加工，僅此一項，不但節(jié)省了加工費用，更縮短加工時間，保證了質(zhì)量，提高了產(chǎn)品的合格率。具體工藝內(nèi)容參見圖4。
①生產(chǎn)成本分析。該零件（如圖5所示）工藝技術復雜程度中等，有形位公差要求。經(jīng)過設備調(diào)整和工序調(diào)整后，增加了資金的投入，購置了立式加工中心。但是從表1與表2的對比中可以看出加工費用不但沒有增加，還有所降低。更重要的是提升了企業(yè)的生產(chǎn)加工能力和擴大了生產(chǎn)范圍。 轉貼于
A.原成本：Q原工序費用=E50工序+E60工序+E80工序+E90工序=10+9+50+60=129元
B.現(xiàn)成本：Q加工中心=E加工中心工件單價·H工序時間=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我們可以看出，從單件工時來看限制工序能力的瓶頸主要在80、90、120工序，而120工序直接通過增加檢驗人員可以解決，因為80、90工序則比較復雜，工藝要求較高，由于工人的加工技術參差不齊，造成產(chǎn)品質(zhì)量極不穩(wěn)定，合格率較低，更導致生產(chǎn)效率的低下。所以，必須通過改進工藝和調(diào)整加工設備，才能提高生產(chǎn)效率保證加工質(zhì)量，直接提高產(chǎn)品零件合格率，使工序能力得到極大的提升。
③生產(chǎn)周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序時間較長，加工內(nèi)容多，存在不確定性，容易造成生產(chǎn)周期的延長和混亂，經(jīng)過50、60、80、90工序的調(diào)整合并后，改由加工中心機床一道工序加工，工序時間也由原來134分鐘/單件工時（合并前）縮短到現(xiàn)在42分鐘/單件工時（合并后）。單件總工時也由原來“80分鐘/單件總工時”縮短到“288分鐘/單件總工時”，大大節(jié)約了工序加工時間，直接縮短了零件加工的生產(chǎn)周期。
2.3.4 采用“看板管理”方式
通過對生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進度、在制品流轉過程、質(zhì)量控制和管理等各環(huán)節(jié)借鑒精益生產(chǎn)的“看板管理”，可以更好地傳送生產(chǎn)以及運送的工作指令，防止過量生產(chǎn)和過量運送，進行“目視管理”并能及時改善存在的問題。加強產(chǎn)品的質(zhì)量控制，在零件加工過程中增加必要的檢測和抽檢，避免零件的批量返修和報廢。增加必要的工位器具保護零件，避免零件的碰傷和劃痕，減少零件的返修和報廢。選用性價比較好的刀具、夾具、量具，降低生產(chǎn)費用和生產(chǎn)成本。
3 實施優(yōu)化方案后的應用效果分析
經(jīng)過一段時間的實踐運用，通過實例驗證，經(jīng)過精益生產(chǎn)優(yōu)化后的生產(chǎn)流程獲得了以下幾個方面的直接效益：首先，在調(diào)整月批次投入量后，合理的批量生產(chǎn)極大地減少了在制品庫存，改善了現(xiàn)場生產(chǎn)管理秩序，每周均有產(chǎn)品下線，生產(chǎn)周期顯著縮短。提高了生產(chǎn)效率10%以上。其次，經(jīng)過建立小單元生產(chǎn)線，設備加工能力得到顯著提升，各生產(chǎn)單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。合理安排輪番生產(chǎn)，工序作業(yè)標準化，定編定崗。至少使生產(chǎn)效率提升5%以上。再次，通過對加工工藝的改進優(yōu)化，縮短了加工時間，降低了加工費用，保證了產(chǎn)品加工質(zhì)量，提高了產(chǎn)品的合格率。扭轉了經(jīng)常出現(xiàn)的不能按時交貨、長期加班加點的不利局面，降低了生產(chǎn)成本。在不增加成本的情況下產(chǎn)能獲得顯著提升。比改進前提高生產(chǎn)效率30%以上。最后，通過實行“看板管理”方式，使得整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程狀態(tài)一目了然。增加了加工過程中的靈活性和可控性，加之對其它一些環(huán)節(jié)的改進優(yōu)化，使生產(chǎn)效率提高15%以上。
綜上所述，經(jīng)過對企業(yè)生產(chǎn)流程重新設計運行后，使企業(yè)逐步實現(xiàn)從傳統(tǒng)批量生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)方式的轉變，建立了一套較完整的現(xiàn)代加工技術及工藝管理體系，通過對企業(yè)原有傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織及管理流程進行改造，對產(chǎn)品加工工序管理內(nèi)容、設備和人員重新調(diào)整布置。通過實例也說明了以上方法的應用過程和實際效果，產(chǎn)能指標完全達到設計要求。同時也滿足了企業(yè)提出的不增加生產(chǎn)人員， 生產(chǎn)效率提高50%以上的要求，同時生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境得到了較大改善。可以隨時滿足市場對產(chǎn)品多樣性的需求，提高了顧客滿意度，更重要的是提高了企業(yè)的整體工藝技術水平和機械加工能力，極大增強了企業(yè)的市場競爭力。
4 結束語
從案例可以看出在精益生產(chǎn)的指導下，結合企業(yè)實際，生產(chǎn)流程可以是低成本的高效率的連續(xù)的作業(yè)流程，其適應現(xiàn)代快速變化的外部環(huán)境的新思路。利用精益生產(chǎn)，持續(xù)不斷的改進，減少浪費、增加價值，提高核心競爭力，是制造型企業(yè)獲取和保持市場競爭優(yōu)勢的一條有效途徑。
參考文獻：
[1][美]蔡斯，[美]阿奎拉諾，[美]雅各布斯.運營管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003.
[2]張錫華.精益生產(chǎn)方式的應用[J].汽車工藝與材料，2009.3.
[3]陳榮，劉林.基于精益物流思想的庫存控制研究[J].物流技術，2006，（9）.
[4]潘家軺，曹德弼.現(xiàn)代生產(chǎn)管理學[M].北京：清華大學出版社，2003.
關鍵詞：精益生產(chǎn) 生產(chǎn)流程 優(yōu)化
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展以及我國融入全球經(jīng)濟的步伐加快，企業(yè)在獲得更加廣闊市場的同時，也面臨競爭加劇、成本增加、邊際贏利下降、市場需求個性化和多樣化等諸多挑戰(zhàn)，這使得企業(yè)經(jīng)營平均獲利水平下降。在企業(yè)生產(chǎn)組織過程中，選擇適合自身產(chǎn)品特性的生產(chǎn)流程，是企業(yè)控制成本的關鍵，也對企業(yè)提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭力起到關鍵重要的作用。而精益生產(chǎn)則是優(yōu)化生產(chǎn)流程，解決企業(yè)目前生存與發(fā)展問題的最佳途徑。
1 精益生產(chǎn)的基本內(nèi)涵
精益生產(chǎn)(Lean Production，LP)，又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是以企業(yè)利潤最大化為目標，及時制造，消除原料采購、儲運、生產(chǎn)、包裝等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的一切浪費。
精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現(xiàn)七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。
精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。精益生產(chǎn)與批量生產(chǎn)方式相反，追求工序間在制品、半成品的零庫存，但它并不是強行把工序間的庫存減少；也不能主要依靠傳統(tǒng)流程的機群式布置，因為這種流程工序間的距離太遠，物品傳遞實行單件傳遞是不現(xiàn)實。因此它強調(diào)價值流的流動，運用這一個流的流動，把設備根據(jù)這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運，使得實現(xiàn)工序間在制品、半成品的零庫存成為可能。
精益生產(chǎn)主要包括所有事情的基礎——5S現(xiàn)場管理，準時化（Just In Time）和自動化是精益生產(chǎn)的兩大支柱。以及6σ質(zhì)量管理原則，可視化管理以及不斷追求完美，支撐體系如圖所示。
2 基于精益生產(chǎn)的流程優(yōu)化案例分析 1 案例研究背景 南方機電制造有限公司隸屬于南方航空動力機械公司，在機電產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)制造方面具有較好的基礎，公司主要從事國外機電產(chǎn)品“三來一補”轉包生產(chǎn)，以外向型生產(chǎn)為主，生產(chǎn)模式主要依據(jù)客戶訂單要求進行組織。
公司生產(chǎn)主要以客戶訂單作為生產(chǎn)驅動，產(chǎn)品系列化，如：刷桿支架、頂桿支架、搖軸、轉軸等。同類產(chǎn)品結構極其相似，生產(chǎn)組織過程具有多品種小批量的生產(chǎn)特點。以刷桿支架為例，年訂貨量為2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力根本無法滿足需求。一方面，由于生產(chǎn)管理比較粗放，生產(chǎn)組織流程不盡合理，致使其生產(chǎn)效率低、周期長、不能按期交貨等缺點十分突出， 企業(yè)每月有30%～50% 的訂單不能按時出貨；另一方面，工人長期加班，生產(chǎn)能力表現(xiàn)得嚴重不足，使企業(yè)在快速響應市場、滿足客戶需求方面，表現(xiàn)得越來越力不從心。 2 企業(yè)存在的問題及主要原因分析 通過對企業(yè)生產(chǎn)及管理進行考察后，對問題的原因大致可以得出如下結論：①每月批量投放制定不合理。無法按順序組織生產(chǎn)，在制品占用時間長，生產(chǎn)周期長（生產(chǎn)周期大約一個月）缺乏靈活的處理能力，市場響應能力差。②工序作業(yè)缺乏標準化。工序設備及人員配置不盡合理，經(jīng)常出現(xiàn)多處設備閑置及人員等待時間，且同道工序的作業(yè)方法、作業(yè)時間相差懸殊，產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進度控制困難。并且不能建立有效的工時考核標準，生產(chǎn)能力存在較大的不確定性。③缺乏基本的市場預測機制，按訂單生產(chǎn)。臨時訂單的插單生產(chǎn)，經(jīng)常引起整體生產(chǎn)過程的混亂，不能按時交貨的情況經(jīng)常發(fā)生。④由于工序設備及人員配置不盡合理。出現(xiàn)多處設備閑置及人員等待時間，造成生產(chǎn)能力的浪費。⑤生產(chǎn)現(xiàn)場布局混亂。沒有安全可靠的工位器具存放保護零件和運輸零件，造成零件的碰傷和劃痕，導致零件返修甚至報廢。 3 根據(jù)精益生產(chǎn)方式制定優(yōu)化方案 根據(jù)上述分析，企業(yè)目前生產(chǎn)流程中存在的問題主要分為機械加工的工藝技術問題和企業(yè)整體生產(chǎn)現(xiàn)場布局問題。結合精益生產(chǎn)方式和企業(yè)未來發(fā)展趨勢，提出建立一套較完整的現(xiàn)代加工技術及工藝管理體系，對企業(yè)原有傳統(tǒng)生產(chǎn)組織及管理流程進行改造，對產(chǎn)品加工工序內(nèi)容、設備和人員重新調(diào)整布置。通過增加必要的先進設備，并組成比較靈活的小單元相連接方式生產(chǎn)線，實現(xiàn)了消除浪費、提高效率、降低成本的精益生產(chǎn)目標，并在生產(chǎn)現(xiàn)場之間建立“連續(xù)流程”，實現(xiàn)整個價值流的優(yōu)化，并采用拉動式生產(chǎn)控制方式提高生產(chǎn)效率。制定出的改進措施如以下幾個方面： 3.1 調(diào)整月批次投入量 精益生產(chǎn)著眼于整個生產(chǎn)流程，追求工序間在制品、半成品的零庫。而原來每批次投入量80件，單批次數(shù)量過多，造成單批次流轉周期過長，經(jīng)常出現(xiàn)設備、人員停工待料的情況。經(jīng)過分析測算，將單批次投入量調(diào)整為30件，每月投入5-6批次，以適應各加工環(huán)節(jié)的頻次，較好地控制了生產(chǎn)現(xiàn)場在制品的合理流轉，保證了生產(chǎn)流程的連續(xù)性。 3.2 建立完整的生產(chǎn)線 精益生產(chǎn)強調(diào)價值流的流動，運用這一個流流動，把設備根據(jù)這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運。根據(jù)精益生產(chǎn)的要求及各加工設備工序能力的不同，調(diào)整設備，增加一臺立式加工中心，并將兩臺銑床和一臺鉆床調(diào)整他用。按所加工零件“刷桿支架”的工藝流程，組成較靈活的小單元相連接的生產(chǎn)線，完成全部機械加工的工序內(nèi)容，生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。配置必須的加工設備和工人，并根據(jù)生產(chǎn)周期需要及設備加工能力合理安排人員班次。具體調(diào)整見“原加工現(xiàn)場生產(chǎn)布局圖”（如圖2所示）和優(yōu)化改進后的“調(diào)整后的加工現(xiàn)場生產(chǎn)布局圖”（如圖3所示）。
經(jīng)過以上調(diào)整后，設備加工能力得到顯著提升，各生產(chǎn)單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。 3.3 對加工工藝改進優(yōu)化 精益生產(chǎn)要求人員按標準工藝工作，按節(jié)拍進行生產(chǎn)。根據(jù)精益生產(chǎn)方式、現(xiàn)代加工技術及工藝管理模式對零件“刷桿支架”的加工工藝進行合并調(diào)整，對加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心機床進行加工，僅此一項，不但節(jié)省了加工費用，更縮短加工時間，保證了質(zhì)量，提高了產(chǎn)品的合格率。具體工藝內(nèi)容參見圖4。
①生產(chǎn)成本分析。該零件（如圖5所示）工藝技術復雜程度中等，有形位公差要求。經(jīng)過設備調(diào)整和工序調(diào)整后，增加了資金的投入，購置了立式加工中心。但是從表1與表2的對比中可以看出加工費用不但沒有增加，還有所降低。更重要的是提升了企業(yè)的生產(chǎn)加工能力和擴大了生產(chǎn)范圍。
A.原成本：Q原工序費用=E50工序+E60工序+E80工序+E90工序=10+9+50+60=129元
B.現(xiàn)成本：Q加工中心=E加工中心工件單價·H工序時間=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我們可以看出，從單件工時來看限制工序能力的瓶頸主要在80、90、120工序，而120工序直接通過增加檢驗人員可以解決，因為80、90工序則比較復雜，工藝要求較高，由于工人的加工技術參差不齊，造成產(chǎn)品質(zhì)量極不穩(wěn)定，合格率較低，更導致生產(chǎn)效率的低下。所以，必須通過改進工藝和調(diào)整加工設備，才能提高生產(chǎn)效率保證加工質(zhì)量，直接提高產(chǎn)品零件合格率，使工序能力得到極大的提升。
③生產(chǎn)周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序時間較長，加工內(nèi)容多，存在不確定性，容易造成生產(chǎn)周期的延長和混亂，經(jīng)過50、60、80、90工序的調(diào)整合并后，改由加工中心機床一道工序加工，工序時間也由原來134分鐘/單件工時（合并前）縮短到現(xiàn)在42分鐘/單件工時（合并后）。單件總工時也由原來“80分鐘/單件總工時”縮短到“288分鐘/單件總工時”，大大節(jié)約了工序加工時間，直接縮短了零件加工的生產(chǎn)周期。 3.4 采用“看板管理”方式
通過對生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進度、在制品流轉過程、質(zhì)量控制和管理等各環(huán)節(jié)借鑒精益生產(chǎn)的“看板管理”，可以更好地傳送生產(chǎn)以及運送的工作指令，防止過量生產(chǎn)和過量運送，進行“目視管理”并能及時改善存在的問題。加強產(chǎn)品的質(zhì)量控制，在零件加工過程中增加必要的檢測和抽檢，避免零件的批量返修和報廢。增加必要的工位器具保護零件，避免零件的碰傷和劃痕，減少零件的返修和報廢。選用性價比較好的刀具、夾具、量具，降低生產(chǎn)費用和生產(chǎn)成本。
3 實施優(yōu)化方案后的應用效果分析
經(jīng)過一段時間的實踐運用，通過實例驗證，經(jīng)過精益生產(chǎn)優(yōu)化后的生產(chǎn)流程獲得了以下幾個方面的直接效益：首先，在調(diào)整月批次投入量后，合理的批量生產(chǎn)極大地減少了在制品庫存，改善了現(xiàn)場生產(chǎn)管理秩序，每周均有產(chǎn)品下線，生產(chǎn)周期顯著縮短。提高了生產(chǎn)效率10%以上。其次，經(jīng)過建立小單元生產(chǎn)線，設備加工能力得到顯著提升，各生產(chǎn)單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。合理安排輪番生產(chǎn)，工序作業(yè)標準化，定編定崗。至少使生產(chǎn)效率提升5%以上。再次，通過對加工工藝的改進優(yōu)化，縮短了加工時間，降低了加工費用，保證了產(chǎn)品加工質(zhì)量，提高了產(chǎn)品的合格率。扭轉了經(jīng)常出現(xiàn)的不能按時交貨、長期加班加點的不利局面，降低了生產(chǎn)成本。在不增加成本的情況下產(chǎn)能獲得顯著提升。比改進前提高生產(chǎn)效率30%以上。最后，通過實行“看板管理”方式，使得整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程狀態(tài)一目了然。增加了加工過程中的靈活性和可控性，加之對其它一些環(huán)節(jié)的改進優(yōu)化，使生產(chǎn)效率提高15%以上。
綜上所述，經(jīng)過對企業(yè)生產(chǎn)流程重新設計運行后，使企業(yè)逐步實現(xiàn)從傳統(tǒng)批量生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)方式的轉變，建立了一套較完整的現(xiàn)代加工技術及工藝管理體系，通過對企業(yè)原有傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織及管理流程進行改造，對產(chǎn)品加工工序管理內(nèi)容、設備和人員重新調(diào)整布置。通過實例也說明了以上方法的應用過程和實際效果，產(chǎn)能指標完全達到設計要求。同時也滿足了企業(yè)提出的不增加生產(chǎn)人員， 生產(chǎn)效率提高50%以上的要求，同時生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境得到了較大改善。可以隨時滿足市場對產(chǎn)品多樣性的需求，提高了顧客滿意度，更重要的是提高了企業(yè)的整體工藝技術水平和機械加工能力，極大增強了企業(yè)的市場競爭力。 轉貼于
4 結束語
從案例可以看出在精益生產(chǎn)的指導下，結合企業(yè)實際，生產(chǎn)流程可以是低成本的高效率的連續(xù)的作業(yè)流程，其適應現(xiàn)代快速變化的外部環(huán)境的新思路。利用精益生產(chǎn)，持續(xù)不斷的改進，減少浪費、增加價值，提高核心競爭力，是制造型企業(yè)獲取和保持市場競爭優(yōu)勢的一條有效途徑。
參考文獻：
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陳心德，吳忠.生產(chǎn)運營管理[M].北京：清華大學出版社，2005.
關鍵詞：精益生產(chǎn);U 型布局;價值流;活塞
0 引言
學習和借鑒已有的先進制造模式是現(xiàn)階段中國制造企業(yè)提高生產(chǎn)運營能力的一種有效途徑。近年來已涌現(xiàn)出不少先進制造模式，如計算機集成制造、大規(guī)模定制、敏捷制造等，源于豐田公司的精益生產(chǎn)是其中非常關鍵的一個，孫林巖等[1]在分析了精益生產(chǎn)與其它先進制造模式關系的基礎上，指出精益生產(chǎn)是實施各種先進制造模式的基礎，如果企業(yè)沒有較好的完成精益生產(chǎn)的轉變，那么實施各種先進制造模式時將會面臨非常大的困難。
在生產(chǎn)布局方面，與大批量生產(chǎn)常采用直線型流水線不同的是，精益生產(chǎn)方式常采用U 型流水線設計，合理的U 型布局是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)、一個流生產(chǎn)、少人化生產(chǎn)的重要基礎。精益生產(chǎn)方式下的U型布局有很多優(yōu)勢[2]：入口和出口一致有利于實現(xiàn)拉動生產(chǎn);拉近了工作站間距離，縮短了員工作業(yè)行走范圍，減少了物料搬運浪費，有利于實現(xiàn)一人多機作業(yè);U型線的中間區(qū)域成為共享區(qū)域[3]，便于員工之間進行學習、交流和互助;作業(yè)分派組合方式更多，具有更強的分派柔性，當市場需求變化時可靈活的增加或減少員工數(shù)量從而快速響應外部需求的變化，實現(xiàn)“少人化生產(chǎn)”。在人工費用越來越高、“用工荒”頻現(xiàn)的今天，對于中國制造企業(yè)而言，削減作業(yè)人數(shù)無疑有著重要的意義。
1 精益生產(chǎn)的概念
精益生產(chǎn)（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田生產(chǎn)方式（TPS）的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品或下道工序急需的產(chǎn)品;益，即所有經(jīng)營活動都要有效有益，具有經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體和方式。[4]
詹姆斯?P?沃麥克等[5]對精益生產(chǎn)的定義是：顧客需求拉動生產(chǎn)，以消滅浪費和快速反應為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取最佳的運作效益和提高對市場的反應速度，其核心就是精簡，通過消除或減少產(chǎn)品開發(fā)設計、生產(chǎn)、管理和服務中一切不產(chǎn)生價值的活動，縮短對客戶的反應周期，快速實現(xiàn)客戶價值和企業(yè)內(nèi)部增值。
精益管理要求企業(yè)各項活動都必須運用“精益思維”，“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務。
2 K公司生產(chǎn)線設備布局及價值流分析
K公司是汽車發(fā)動機活塞的制造加工企業(yè)，年產(chǎn)量總數(shù)在2400萬左右，主要的工藝路線：
原材料入庫熔煉除氣澆注熱處理機加工檢驗清洗石墨固化陽極氧化裝配包裝出庫發(fā)運。
由于熔煉、除氣、澆注、熱處理的生產(chǎn)屬于熱加工，工藝比較特殊，并且在熱處理后建立毛坯半成品倉庫作為中間存儲庫存，因此不列入本文分析內(nèi)容。如表1所示是K公司二期活塞生產(chǎn)加工工序表。
與活塞生產(chǎn)加工工序相對應的設備布局圖如圖1所示，工藝過程和物流形式將整個工藝鏈分割成了三個生產(chǎn)相對獨立的區(qū)域：機加工生產(chǎn)線，清洗固化表面處理工序以及檢驗裝配包裝區(qū)域。
依據(jù)精益生產(chǎn)理念對該生產(chǎn)線進行，其存在的缺點如下：
（1）生產(chǎn)線人員配置較多;
（2）生產(chǎn)線平衡率低;
（3）有中間庫存積壓，清洗固化室瓶頸工序會造成大量在制品，占用庫存資金，占用場地;
（4）有批量事故的風險;
（5）需要通過加班完成客戶需求;
為了解決這些問題，需要通過生產(chǎn)線中各道序的生產(chǎn)節(jié)拍和工序間的約束進行分析和研究，以及對現(xiàn)場的生產(chǎn)線進行布局研究，生產(chǎn)線的平衡、精益理念以及U型布局的方法，對生產(chǎn)布局進行改善，減少生產(chǎn)人員，提高生產(chǎn)線的平衡率，提高效率。
以EA211產(chǎn)品為例繪制K公司當前價值流圖，如圖2所示。
如圖3所示，從產(chǎn)品當前價值流圖中可以看出，產(chǎn)品從原材料到成品總共經(jīng)過13個工序。為了提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，滿足客戶的需求，需要從生產(chǎn)線中識別主要的浪費和瓶頸，使產(chǎn)品總體增值的過程向預期的目標發(fā)展，避免時間、人員、物料、質(zhì)量的浪費。通過對K公司生產(chǎn)線的價值流圖進行研究，可以看出在影響生產(chǎn)能力的主要問題有：
（1）生產(chǎn)線中存在著瓶頸工序，整個生產(chǎn)鏈的生產(chǎn)節(jié)拍和客戶需求的節(jié)拍不相符，我們將生產(chǎn)線的各道序的節(jié)拍與客戶的需求節(jié)拍進行了時間對比，從中來確認生產(chǎn)線中的瓶頸工序;
（2）由于機加工生產(chǎn)線和表面處理間的生產(chǎn)工序時間差異以及瓶頸工序的產(chǎn)能浪費，造成在清洗前有在制品庫存，檢驗和裝配間的產(chǎn)品換型造成在制品庫存積壓，并造成場地有200m2的面積浪費。直接增加了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，且在生產(chǎn)過程中，增加了取料和等待以及走動的時間浪費即生產(chǎn)過程中的不增值時間。
3 K公司生產(chǎn)線設備布局優(yōu)化
3.1 K公司生產(chǎn)線優(yōu)化方案
K公司生產(chǎn)線優(yōu)化內(nèi)容以減少生產(chǎn)工序中的浪費、減少庫存、解放生產(chǎn)線的瓶頸工序作為主要的改善方向。目的是對生產(chǎn)線的循環(huán)時間、瓶頸工序產(chǎn)能、產(chǎn)品合格率等一系列影響生產(chǎn)線生產(chǎn)能力的要素進行優(yōu)化，來進一步提高生產(chǎn)能力，滿足客戶的需求。同時要進一步考慮生產(chǎn)的成本，其中包括物流成本、人工成本。通過合理的布局和生產(chǎn)線各工序時間的平衡，將生產(chǎn)的過程做到最精益。
（1）解放瓶頸工序產(chǎn)能。針對整個生產(chǎn)鏈中的每個工序進行分類研究，改進生產(chǎn)流程，將檢驗工序放到清洗工序前，直接將缺陷不良品隔離，避免浪費清洗設備和固化設備的生產(chǎn)產(chǎn)能，提高整個生產(chǎn)線的一次合格率，達到消除生產(chǎn)瓶頸的目的。
（2）合并工序，定義工作站數(shù)。對每個工序的節(jié)拍進行平衡合并，明確工作站的數(shù)量，進行合理的人員分配，達到減少人員使用和生產(chǎn)鏈平衡的目的。
3.2 生產(chǎn)線工序合并
生產(chǎn)線各工序并行設備有以下特性：
（1）工序內(nèi)各并行機床自動化程度高，人工干預只是在更換工件上;
（2）工序內(nèi)各并行機床的自動工作時間遠大于手動操作時間。
根據(jù)以上特點，可以在工序內(nèi)設備中采用多機床管理方式，這樣有利于員工充分利用工時，提高生產(chǎn)效率，降低人工成本。生產(chǎn)線工序合并成工作站如表2所示。
通過對K公司的價值流圖分析和生產(chǎn)節(jié)拍的平衡，進行生產(chǎn)線的工藝改善，以及對生產(chǎn)線的工作站數(shù)進行合理的工序合并和定義，可以達到如下結果：
（1）通過工藝的改善，將尺寸檢驗的工序直接放在了清洗之前，釋放了瓶頸產(chǎn)能的清洗工序和石墨固化工序，避免瓶頸工序生產(chǎn)后道序將發(fā)現(xiàn)的缺陷產(chǎn)品活塞，可節(jié)約5%的生產(chǎn)產(chǎn)能;
（2）通過尺寸檢驗工序的前移，并使用在線SPC功能，對整個生產(chǎn)線進行實時監(jiān)控。出現(xiàn)任何一個尺寸測量異常點，可以直接反饋到生產(chǎn)線進行及時調(diào)整，避免批量質(zhì)量問題的產(chǎn)生，同時能夠大大降低生產(chǎn)線的廢品率，預計將由原來的5%下降到1%;
（3）通過對整個生產(chǎn)線的工序分類和工作站的定義，重新平衡整條機加工生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)拍，在滿足客戶的需求的基礎上，節(jié)約人工使用的成本。
3.3 “U型生產(chǎn)線”方式的精益布局再優(yōu)化
基于價值流圖、合并工作站和多機床管理原則對機加工生產(chǎn)線進行布局優(yōu)化，效果也頗為明顯，但對于檢驗后表面處理裝配的布局和生產(chǎn)成本的降低還有進一步提升的空間。階段改進后的生產(chǎn)模式，后續(xù)的生產(chǎn)過程在制品庫存問題并沒有得到解決。U型生產(chǎn)線布局在精益生產(chǎn)體系中能夠最大的發(fā)揮出來，精益生產(chǎn)方式的核心就是一物流生產(chǎn)。改善后的生產(chǎn)線布局如圖4所示。
對生產(chǎn)線的工藝工序優(yōu)化和U型布局平衡優(yōu)化后，取得了非常顯著的改善效果，有效的降低了生產(chǎn)的瓶頸風險，降低了批量的質(zhì)量風險，降低了人工成本的支出，降低了人事費用率，提升了生產(chǎn)線的平衡率，平衡延遲率下降了。通過了布局的優(yōu)化，將清洗之前和檢驗之前的在制品釋放，形成了一物流的精益生產(chǎn)模式，降低了在制品庫存資金的占用，有效降低了庫存資金和在制品成本。
4 小結
通過對K公司的精益生產(chǎn)布局及優(yōu)化，以提高生產(chǎn)線的效率、降低生產(chǎn)線延遲率、降低廢品缺陷率、釋放瓶頸工序、減少生產(chǎn)人員數(shù)量、減少在制品數(shù)量和資金，來達到生產(chǎn)線布局優(yōu)化的目的，并在實際的運行下達到了很好的效果。
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[關鍵詞]精益生產(chǎn);庫存;優(yōu)化管理
[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)45-0112-01
1 對于庫存問題的原因分析
星瑞公司發(fā)現(xiàn)主要是以下的問題和原因導致一直難以改變長期大量的庫存積壓的現(xiàn)狀:①生產(chǎn)管理人員生產(chǎn)觀念沒有轉變;②生產(chǎn)管理人員長期以來的生產(chǎn)管理習慣難以改變;③生產(chǎn)線產(chǎn)能不均;④生產(chǎn)線制程集結;⑤生產(chǎn)線員工作業(yè)方式有“候鳥作業(yè)”的現(xiàn)象;⑥生產(chǎn)操作員工生產(chǎn)時討厭更換模具;⑦生產(chǎn)計劃的安排不合理;⑧不能根據(jù)實際生產(chǎn)情況調(diào)整采購基準;⑨對于生產(chǎn)狀況的掌握不足危及安全;⑩生產(chǎn)能力無法快速轉換。星瑞公司的精益生產(chǎn)推進人員通過對問題和原因的查找,發(fā)現(xiàn)原有批量生產(chǎn)方式是產(chǎn)生庫存的主要原因,所以堅定了星瑞公司推行精益生產(chǎn)方式來削減庫存的決心。
2 庫存管理與生產(chǎn)作業(yè)的匹配
對于精益生產(chǎn)來說,凡是超出增加產(chǎn)品價值所必需的最少量的人、財、物和時間的部分都是浪費。庫存管理以最大可能準確和有效的方法引導材料和人員的流向,因而可以消除浪費并指導各種活動,從原料的進貨處理到生產(chǎn)制造以及訂單的履行,確保正確的物料在正確的時間進入正確的地方,而且數(shù)量恰當,最終滿足客戶的訂單或各種需求。然而,在本企業(yè)的實際生產(chǎn)過程中,由于產(chǎn)品的多樣化、規(guī)格的多樣化、組成訂單的產(chǎn)品結構、數(shù)量各異,各生產(chǎn)環(huán)節(jié)很難準確、及時地完成各自的生產(chǎn)任務,以致影響后續(xù)生產(chǎn)過程。另外,在拉動式生產(chǎn)方式下,每一個生產(chǎn)工序如何生產(chǎn)都是由下一個生產(chǎn)工序的需求來決定的,前一個生產(chǎn)工序所產(chǎn)生的產(chǎn)品都為下一個生產(chǎn)工序提供必需的物料,前工序的停頓將對后工序產(chǎn)生直接影響。企業(yè)的產(chǎn)品主要是連續(xù)性生產(chǎn),而在其關鍵環(huán)節(jié)鍛造齒輪和鍛造軸類工序生產(chǎn)不同規(guī)格的產(chǎn)品時需要進行換產(chǎn),且停頓較長時間。兩工序間生產(chǎn)節(jié)拍不平衡,時常造成整個生產(chǎn)物流系統(tǒng)的不暢通。為此,緊盯影響生產(chǎn)節(jié)奏、制約產(chǎn)能提高的瓶頸環(huán)節(jié),可采用以下方法打通瓶頸。
2.1 優(yōu)化作業(yè)順序,提高各工序的工作效率
良好的作業(yè)順序對于把握現(xiàn)場的人機作業(yè)關系、提高作業(yè)效率具有至關重要的作用。針對企業(yè)在生產(chǎn)不同規(guī)格產(chǎn)品時,生產(chǎn)線換輥占用時間長、對生產(chǎn)進程影響大的實際情況,在落實裝配責任、實行聯(lián)合換輥作業(yè)的基礎上,堅持從細小處入手,對換產(chǎn)時備品、備件的擺放位置、每一個動作的責任人員等都做出了明確的要求,使換產(chǎn)時間大大縮短。
2.2 部分工位運用一個流生產(chǎn)使各制程緊密銜接
星瑞公司按照產(chǎn)品的制程順序將加工設備排成一個流的生產(chǎn)線,同時將加工制程相類似的產(chǎn)品排入同一生產(chǎn)線。由于這種一個流生產(chǎn)線中各制程緊密銜接在一起,前制程做完一個產(chǎn)品即刻流到下一個制程繼續(xù)加工,直至完成所有的制程。所以制程之間沒有什么搬運距離,也沒有什么在制品,因此在制品的數(shù)量大幅降低,生產(chǎn)周期也相應地縮短了。
3 結 論
關鍵詞：精益生產(chǎn)；持續(xù)改善；基礎管理
一、持續(xù)改善的含義
持續(xù)改善的日文單詞是Kaizen，英譯為Change for the better，其含義是：通過零成本（或者小成本）的投入，改變現(xiàn)場的不合理現(xiàn)象，從而達到提高質(zhì)量、節(jié)約成本、提高效率和保證安全的目的。也就是在制造業(yè)中，全員參與進行改善，提高管理水平的持續(xù)活動。同時，持續(xù)改善（Kaizen）也可以指“對企業(yè)不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”它涉及到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個人的持續(xù)不斷的改進，包括最高的管理部門、管理人員到現(xiàn)場的一線員工。
二、煙草企業(yè)持續(xù)改善系統(tǒng)存在的問題
近年來，煙草企業(yè)的不斷發(fā)展，相應的管理水平要求也越來越高。為了適應企業(yè)的發(fā)展，南寧卷煙廠先后系統(tǒng)地導入實施了6S、TnPM、六西格瑪?shù)痊F(xiàn)代管理工具與方法。多種改善工具在生產(chǎn)現(xiàn)場的交叉融合，為提高南寧卷煙廠制造能力發(fā)揮了積極作用，但在一定程度上也形成了管理內(nèi)耗。
（一）改善基礎工具缺乏統(tǒng)一管理的機制
目前，南寧卷煙廠多種改善工具并行，如合理化建議、改善提案、消除六源、單點課等，但管理職責分散在不同的部門，分管部門間對持續(xù)改善缺乏的統(tǒng)一規(guī)劃，員工在提改善建議的時候，工具選擇較為隨意，甚至為了完成任務，會把一條改善建議同時從不同渠道提交。這樣就造成了改善工具豐富但員工參與改善的積極性不高，部分改善工具的推行，甚至還采用了負激勵考核的方式，收效仍然不明顯。
（二）持續(xù)改善缺乏價值引導和管控
由于在推行改善工具的過程中，員工對于如何鎖定浪費，找到根本原因，尋找改善機會的能力缺乏指導，而且改善的評價激勵與改善的實際效果、收益沒有掛鉤，造成了員工為了用工具而用工具，只追求改善的數(shù)量，忽視改善的質(zhì)量，導致持續(xù)改善對提升工廠價值創(chuàng)造能力的推動十分有限。這樣一種沒有價值導向的改善，使得改善的質(zhì)量不高，員工習慣給別人提改善建議而不關注自身工作的改善提升，類似于食堂飯菜口味改良、更換路燈、提升門崗前臺形象之類無價值或低價值的改善建議耗費了大量管理資源。
（三）改善信息流轉節(jié)點多，存在流程浪費
員工提交改善建議時，不同的主管部門對不同的改善工具O計了不同的表格和審批流程，員工提改善建議不僅要填表格、還要對問題進行拍照打印，動作繁瑣耗時長，這些都無形中給員工實施改善設置了障礙。同時，改善建議無論大小都需要經(jīng)過層層審批，有些審核部門并不能完全掌握現(xiàn)場的實際情況，提出采納意見非常滯后。
（四）激勵機制未發(fā)揮促進作用
企業(yè)在對群眾性的改善活動僅是在年終評比，并只對有限數(shù)量的優(yōu)秀建議進行獎勵，員工感覺企業(yè)對持續(xù)改善不重視，個別改善工具甚至采取了負激勵定量考核的方式，員工對做改善產(chǎn)生抵觸情緒，自主改善的積極性受挫。
三、創(chuàng)新持續(xù)改善模式解決改善中存在的問題
持續(xù)改善是以價值為導向，不斷優(yōu)化現(xiàn)場管理，提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高效率、保證安全。因此，針對以上存在的問題，基于精益管理的思想，對持續(xù)改善體系流程進行優(yōu)化。
（一）化繁為簡：將六源、改善提案、單點課等基礎性改善工具整合歸為合理化建議，統(tǒng)一管理
1. 取消：廢止了“六源”問題和改善提案的相關制度和表格，并把單點課明確為合理化建議改善后的成果固化、推廣工具。
2. 整合：將合理化分為現(xiàn)場、設備、質(zhì)量、安全等九大類，囊括了原來消除“六源”、TnPM改善提案等改善內(nèi)容。
3. 梳理：減少管理環(huán)節(jié)，修訂《合理化建議管理細則》、《南寧卷煙廠持續(xù)改善與創(chuàng)新管理細則》等持續(xù)改善管理指標和標準。
4. 界定：明確必須立足崗位，圍繞具體問題，提出具體的改善對策，并應當能夠在現(xiàn)有條件下較短時間內(nèi)實施的，才屬于可采納的合理化建議。
（二）聚焦價值：明確問題來源，圍繞消除浪費、立足崗位，重新定義改善活動
1. 鎖定浪費：明確搬運、等候、缺陷、庫存、多余動作等浪費是改善的主要來源，編制發(fā)行《精益推進手冊》，以豐富的案例講解如何通過發(fā)現(xiàn)浪費，消除浪費。
2. 明確步驟：將精益生產(chǎn)中“鎖定浪費―小組活動―5WHY分析或4M分析―提合理化建議―改善前后對比―標準化或單點課―活動再循環(huán)”七個活動串成一個整體進行推廣，并明確順序，確定改善流程。接著在改善成果固化階段，引入TWI-JI（工作標準）和TWI-JM（工作改善）方法，通過編制圖文并茂的作業(yè)標準對員工進行訓練，確保改善成果可持續(xù)。
3. 凸顯價值：一是圍繞產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全、士氣修訂了崗位KPI，每日對KPI進行反饋，要求員工對異常指標問“五個為什么”，對根本原因進行改善；二是合理化建議評分規(guī)則中增加改善收益評估的環(huán)節(jié)，財務部門進行現(xiàn)場評估，評估結果占合理化建議總評分的70%比重。
（三）互聯(lián)網(wǎng)+：嘗試運用智能手機和移動互聯(lián)技術實現(xiàn)在線提交和管理改善建議，最大限度地方便員工，提高流程效率
1.移動互聯(lián)：自主開發(fā)在線合理化建議管理程序，員工可以用手機隨手拍下問題，隨時發(fā)送改善對策，管理者可以通過手機在線處理合理化建議，并將采納的建議直接通過手機發(fā)送至實施人，整個合理化建議的管理流程實現(xiàn)在線流轉。
2.數(shù)據(jù)挖掘：通過自主研發(fā)數(shù)據(jù)挖掘技術，對MES系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行二次利用，實現(xiàn)了卷包機臺生產(chǎn)數(shù)據(jù)的實時手機監(jiān)控，并自動生成圖表化的交接班報告，使每班生產(chǎn)結束后，立即獲得本班在產(chǎn)量、消耗、設備運行狀態(tài)的總體評估，引導班組和機臺及時對問題進行改善。
3.即時提醒：合理化建議的手機應用程序運用了微信開發(fā)接口，自動完成身份驗證、部門識別，并實時通過微信短消息提醒管理者和改善責任人完成改善任務，建議提出人隨時可查閱建議的審批狀態(tài)。
4. 用戶體驗：通過快速迭代開發(fā)，該程序已更新至2.4版本。員工可在用手機填寫合理化建議的同時，直接調(diào)用手機攝像頭進行問題拍照上傳，并加入了歷史改善界面，方便員工隨時查閱、分享改善經(jīng)驗。
（四）雙向激勵：建立物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的激勵政策，使員工通過改善體現(xiàn)獲得感、幸福感、成就感
1. 積分制激勵：每條已實施完成的合理化建議均對提出人給以一定的積分獎勵。定期開放積分兌換平臺，員工可用積分兌換高價值商品。
2. 改善達人評比： 每月開展“改善達人”評比，邀請員工為優(yōu)秀建議點贊，在工廠主要通道用看板展示“改善達人”照片，編寫微信小短文對“改善達人”進行宣傳等，提升員工做改善的成就感。
3. 精益首席評聘：開展“精益改善首席”評聘工作，樹立改善榜樣，激勵全員持續(xù)改善的積極性。
4. 星團隊激勵：同樣采取積分制形式，將改善收益、KPI等指標與團隊精益活動獎勵掛鉤，引導班組機臺關注改善、消除浪費。
四、結語
持續(xù)改善是工廠持續(xù)發(fā)展的基石，工廠要發(fā)展，就要從基本做起，營造良好的改善文化與環(huán)境，使得精益管理能落地生根。工廠要不斷的激發(fā)員工的改善活力，以價值為導向，讓員工真正的感受到改善所帶來的益處，引導全員參與其中，使員工與企業(yè)共同成長，達到雙贏的目的。
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摘 要 遵循精益原則，通過采用現(xiàn)代化管理手段，不斷地提高自身管理水平，提高資源的利用率，盡可能避免資源的浪費，消除轉爐作業(yè)區(qū)在生產(chǎn)過程中的無增值作業(yè)，提高生產(chǎn)效率，降低煉鋼生產(chǎn)成本。
關鍵詞 精益生產(chǎn) 優(yōu)化 轉爐 成本
近年來，鋼鐵行業(yè)一直處于低迷的狀態(tài)，中國鋼鐵行業(yè)進入嚴冬已經(jīng)被市場認同，全行業(yè)仍處于轉型升級的“陣痛期”，企業(yè)面臨的生產(chǎn)經(jīng)營形勢依然嚴峻。受需求下降影響，國內(nèi)鋼材市場供大于求的矛盾日益突顯，價格競爭日趨激烈；環(huán)保壓力也有所加大。從總體鋼鐵行業(yè)發(fā)展情況看，2016年鋼鐵行業(yè)面臨的形勢仍然嚴峻，面臨著成本控制的嚴峻考驗。只有將生產(chǎn)成本控制到最低限度，才能夠在市場的浪潮當中處于不敗之地，使企業(yè)獲利。
一、煉鋼作業(yè)區(qū)降低成本可行性分析
隨著資源的緊缺，采集原材料的成本居高不下，成為了眾多鋼鐵企業(yè)當前面臨的巨大挑戰(zhàn)。如何在有限的資源下最大限度的做好鋼鐵的生產(chǎn)工作，是企業(yè)在這場大浪潮中居于上風，在鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本控制的時候就要對癥下藥，煉鋼作業(yè)區(qū)以公司精益生產(chǎn)及六西格瑪管理為抓手，從各個工序深剖細究，研究分析挖潛潛力及對其實現(xiàn)的可行性進行論證，最后得出可從以下方面入手：優(yōu)化工藝方案、將脫硫工序納入作業(yè)區(qū)指標比武行列、制定更加合理的獎懲制度、利用成本日核算加強成本控制。
二、采取的具體措施
企業(yè)實施精益成本管理利大于弊，排除困難因素，從各方面實施精益改善，包括向員工宣傳精益思想的理念，將精益氛圍逐步融入企業(yè)的文化，并被員工掌握，則企業(yè)的成本控制將會不斷完善，給企業(yè)帶來更大的價值。因此，從長遠角度考慮，將精益思想融合于成本管理的方法具有很大的優(yōu)越性。
（一）優(yōu)化工藝方案
1.折罐工序：優(yōu)化鐵水分裝制度。折罐間根據(jù)高爐供應鐵水條件以及兩座150噸轉爐生產(chǎn)鋼種對鐵水要求不同將鐵水分裝，既能滿足生產(chǎn)，又能最大限度的避免轉爐生產(chǎn)普碳鋼以及低合金系列鋼種時走雙渣爐次造成的成本升高。
2.脫硫工序：對鐵水進行分類預處理。鐵水分類預處理工藝措施，發(fā)揮鐵水預處理在煉鋼工藝環(huán)節(jié)中的基礎作用，實現(xiàn)煉鋼工序提質(zhì)增效、降低運行成本。通過優(yōu)化KR脫硫工藝生產(chǎn)操作實踐，實現(xiàn)脫硫周期穩(wěn)定、提高終點硫命中率、有效降低脫硫劑消耗。另外通過工藝優(yōu)化有效地提高攪拌頭使用壽命。
3.轉爐工序：優(yōu)化入爐原料結構。優(yōu)化轉爐入爐原料結構，在不降低鋼水質(zhì)量的前提下，使用部分低價料替代部分高價料，從而降低生產(chǎn)運行成本。用云石渣替代部分白灰以及輕燒白云石消耗；采用鍛煤替代部分低氮增碳劑的消耗；部分合金料可采用低價料替代部分高加料，降低生產(chǎn)成本。
（二）建立更加合理的激勵機制
激勵這個概念用于管理，是激發(fā)員工的工作動機，也就是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力地完成組織的任務實現(xiàn)組織的目標。因此企業(yè)實行激勵機制的根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時也實現(xiàn)自身的需要，增加滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。管理者不僅依靠企業(yè)規(guī)章制度進行人力資源管理，也應該因地制宜、合理地運用激勵機制，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況不斷的改進、完善和調(diào)整激勵機制的方式，使企業(yè)在一個良好的軌道內(nèi)運行。企業(yè)必須引導員工自我激勵，樹立科學的理想信念和正確的人生觀，使企業(yè)成為由共同愿望的人員組成的戰(zhàn)斗的群體從而產(chǎn)生共鳴效應，激發(fā)員工為實現(xiàn)共同理想而奮斗。要讓員工充分感受到自己在企業(yè)中的價值，有更大的熱情去完成更富有挑戰(zhàn)性的工作；更愿意參與企業(yè)的目標管理并提出合理化的建議；更愿意在實踐中鍛煉，培訓學習中提高自己的水平。
（三）推行標準化崗位建設
標準化建設是班組管理的重要基礎性工作，在提升班組文化、優(yōu)化工作流程、規(guī)范內(nèi)部管理方面發(fā)揮著重要作用，是推進精益化管理，從而實現(xiàn)向管理要安全，向管理要效益，向管理要發(fā)展后勁的有效手段。針對工作實際，細化考核細則，堅持做到“有標準、有控制、有監(jiān)督、有檢查、有記錄、有考核”，真正將標準化工作落實到每個人、每個崗位、每項工作中，實現(xiàn)了由精細化管理向精益化管理的提升。
三、存在問題分析
